А мы фотографии выложили!

E-Commerce2025-photo-album.jpg

С благодарностью Роману Горшкову (М.Видео), Владимиру Холязникову (KupiVIP), Марку Завадскому (AliExpress), Дмитрию Каштанову (МДМ Банк), Виктору Достову (АЭД), Александре Сороко (VISA), Алексею Пронину (SAP), Дмитрию Даниленко (ex. Яндекс.Деньги, теперь QIWI:), Дмитрию Измайлову (Uber), Андрею Чечину (QIWI Post), Ольге Туржанской (QIWI), Ольге Сусловой (Google), Екатерине Фроловичевой (Сбербанк), Гульфие Курмангалиевой (M.Видео), Ивану Парфенову (PIN BONUS), Алексею Даньшину (Ozon), Байраму Аннакову (App in the Air), Сергею Максимчуку (Альфа-Банк), Андрею Петкевичу (Digital Grass), Глебу Маркову (PayQR), Денису Середенко (ранее БМ, теперь Сбербанк), Никите Скитеву (AVITO), Теодору Попову (KupiVIP), Юлии Ровинской (SAP), Анне Селиной и Ксении Васильевой (QIWI), Марине Назамутдиновой (Ozon), Юлии Луцкой и Лидии Стефановой (OpenWay), Владе Барановой (АСК), Владиславу Гаврилюку, нашим партнерам SA, @Uber и Openwaygrou, и всем участникам! Имплементируя последние инновации в стратегиях розницы, развивая омни-канальные решения, персонализацию и платежный опыт клиента, поддерживая лидеров и стартапы, мы делаем этот мир лучше!

Фотоальбом E-Commerce2025 опубликован!

Wikimart попал в Eurotop -10 по динамике

Amazon.jpg

Топ-500 европейских интернет-магазинов за год заработали 124 млрд евро.

В первую десятку ежегодного рейтинга лучших интернет-торговцев в Европе по версии Internetretailer вошли Amazon, Otto Group, Tesco Stores, Staples, Apple, Home Retail Group, Cnova, Zalando, Asda и магазин Direct. Суммарные продажи всех крупнейших интернет-магазинов в Европе в 2014 году по сравнению с предыдущим годом выросли на 15,6%. Их коллективные онлайн-продажи выросли до 124 млрд евро. Топ-500 европейских интернет-магазинов генерирует 29% всех европейских продаж электронной коммерции.

Подробнее: Retail.ru

Первый зампред Сбербанка Лев Хасис: "Сбербанк - это, по сути, IT-компания"

Все больше банков хотят стать IT-компаниями с банковской лицензией, и крупнейший банк страны не исключение. Первый зампред Сбербанка Лев Хасис рассказал РБК о том, как банк собирается конкурировать с Google и Apple

 

Lev_Khasis_Sberbank.jpg

IT-компания с банковской лицензией

— Глава Сбербанка Герман Греф в свое время говорил, что банк будет теперь конкурировать с Google. Как это будет и как вы планируете его победить?

— Банки все еще знают о клиенте много из того, что пока неизвестно ни интернет-браузерам, ни социальным сетям, ни сотовым операторам, — это собственно стопроцентная идентификация личности, а также транзакционная активность клиента, его финансовое состояние и история. При этом большинство финансовых институтов находятся в каменном веке по умению работать с этими данными. Однако банки быстро учатся, и цифровым компаниям непросто удержать свое лидерство. Интернет-гиганты при этом сегодня умеют лучше работать с данными и выжимать из них максимум пользы, данных в сети становится больше, и таргетирование становится все более и более точным. У банков есть запас времени: выработанная поколениями привычка вести финансовые взаимоотношения с банками, а не с интернет-компаниями все еще доминирует. Однако время не стоит на месте — новые сервисы, такие как Apple Pay и Android Pay, дают большие возможности не только потребителям услуг и банкам, но и цифровым компаниям. И Apple и Google будут все больше знать о финансовой активности клиентов и приучать их к тому, что смартфон становится не просто универсальным методом оплаты товаров и услуг, а пультом управления жизнью. Для банков участие в гонке за клиента в цифровом пространстве становится вопросом жизни и смерти. Мы в ней все еще можем победить. Для этого нам нужно становиться более гибкими, способными быстро выводить на рынок новые продукты и сервисы, модернизировать наши IТ-системы, использовать новые бизнес-модели. Мы должны меняться с еще большей скоростью, чем делают это наши конкуренты. Это очень трудно, но другого способа избежать судьбы динозавров у банков нет.

— При этом тот же Греф в конце 2013 года назвал отставание в использовании современных технологий головной болью Сбербанка. Что изменилось с тех пор?

— Герману Оскаровичу присуще стремление к совершенству. Отставание в понимании Грефа — это отставание от его представления об идеальном. При современных темпах развития технологий любая из них стремительно устаревает, поэтому, чтобы просто оставаться на месте, надо быстро бежать. На секунду залюбовался собой — и ты в прошлом. Сегодня Сбербанк — это, по сути, IT-компания с банковской лицензией, а физическая сеть все больше становится интерфейсом, дополняющим возможности наших удаленных каналов обслуживания.

— Какова динамика расходов Сбербанка на IT? Повлиял ли на них кризис?

— Мы в начале года сократили наши бюджеты на проектную деятельность в пределах 10%. Но сейчас, поскольку результаты Сбербанка несколько лучше, чем прогнозировалось в начале года, бюджет будет в рамках изначально утвержденного.

— Какая доля технологического обновления в Сбербанке происходит за счет «Сбербанк-технологий» и какая за счет внешних разработчиков?

— Если говорить о проектных решениях, которые включают, например, разработку софта, то по этому направлению доля «Сбербанк-технологий» достигает уже 70%. Эта доля растет: по итогам прошлого года она составляла 63%, годом ранее — около 60%. При этом речь идет именно о проектных задачах: сюда не входит оплата поддержки лицензий по ранее приобретенным у международных вендоров продуктам. Мы не планируем отказываться от внешних разработчиков, но в то же время пересматриваем сейчас стратегию «сорсинга», согласно которой у нас будет меньше внешних разработчиков, при этом отношения с ними будут строиться на основе долгосрочных соглашений, а не как сейчас, «от закупки до закупки».

— В марте Сбербанк купил контрольную долю в компании «Рутаргет», как вы планируете ее использовать?

— «Рутаргет» — молодая и успешная технологическая компания в области анализа больших массивов информации. Совмещение информации из глобальной сети с персональными данными, которыми владеет Сбербанк, позволит совершенно по-другому строить математические модели, например связанные с кредитованием. Банк планирует сделать из «Рутаргет» свою data-фабрику. Это значительно разнообразит и улучшит пользовательский опыт клиентов нашего банка.

— Вы эти данные будете только для себя использовать или продавать? Нет ли опасности в том, что человек, взявший у вас кредит на покупку машины, начнет получать спам от автосалонов?

— Мы не собираемся продавать данные. Мы собираемся эффективно использовать данные как накопленные в банке, так и полученные из интернета и других источников для более точного, адресного прогнозирования потребностей клиента. Мы хотим добиться того, чтобы спама (то есть бесполезной информации) было как можно меньше, а вся поступившая к вам информация была исключительно полезна. Предложение прохладной воды в жаркой пустыне вряд ли можно назвать спамом. Вот давайте сейчас зайдем с вашего компьютера в интернет и купим вам билеты в Сочи. И еще три недели вы всюду будете видеть рекламу «билеты в Сочи». А все потому, что рекламное агентство знает предмет вашего поиска (билеты в Сочи), но не знает, что вы уже купили билет. Системы, которые сегодня создаются, позволят не делать таких бесполезных предложений. Вместо него вам придет, например, предложение оплатить одним кликом поездку в кредит или приобрести билеты на концерт вашей любимой рок-группы в Сочи, которая как раз дает концерт в день, когда вы там будете. Мы же знаем, какую музыку вы любите и когда вы будете в Сочи. Думаю, что в будущем, причем не в очень отдаленном, это приведет к тому, что у каждого человека будет свой, работающий на основе технологий искусственного интеллекта и Big Data виртуальный консьерж, который будет все знать о его возможностях, потребностях и предпочтениях.

— Не мешает ли геополитическая ситуация работе с зарубежными вендорами?

— Пока никаких проблем не возникает. Со многими американскими и европейскими поставщиками наши отношения носят стратегический характер. Мы частые гости их исследовательских центров и получаем от них новейшее оборудование и программные решения. Вместе с тем мы эволюционно диверсифицируем географию наших IT-поставщиков, примером является наше сотрудничество с компанией «Хуавей». В некоторых областях есть и довольно эффективные российские решения.

— Улучшился ли контроль за закупками в сфере IT? СМИ сообщали о закупке серверов для строительства ЦОД «Южный порт» по ценам в четыре раза выше, чем от производителей.

— Сбербанк тогда покупал не просто серверы, а еще программное обеспечение и сервисную поддержку. Например, любая запчасть должна была заменяться за четыре часа. Вендор должен был иметь полноценный склад запчастей. Поэтому сравнения не совсем корректные.

— Но Сбербанк сам признавал, что цены закупки были завышенными...

— Смотря с чем сравнивать. Даже те закупки осуществлялись по лучшим ценам на рынке. Другие покупали еще дороже. Если сравнивать с теми ценами, по которым мы закупаем сейчас, то можно сказать, что норма прибыли, с которой работали наши IT-поставщики, была весьма нескромной. В 2014 году Сбербанк перешел на прямые отношения со всеми зарубежными вендорами. В итоге в целом нам удалось снизить стоимость закупаемого оборудования на 40%.

— Можете ли вы озвучить общие затраты Сбербанка на IT?

— Они соответствуют мировым ориентирам и составляют около 5% наших операционных доходов до резервов. [Операционные доходы до резервов в 2014 году составили 1,3 трлн руб., таким образом, расходы на IT составили около 65 млрд руб.]

— Сбербанк потратил много усилий и средств на создание «заплатки» для системы Android. В чем проблема этой системы? Не думаете ли вы, что расходы на такие «заплатки» будут расти вместе с ростом изощренности мошенников?

— Создавая мобильные финансовые сервисы, мы несем обязательство защитить наших клиентов, следующих нашим рекомендациям, от киберугроз, которые развиваются вместе с новыми технологиями. Мы внимательно изучаем эти угрозы и реализуем адекватные механизмы защиты денег и информации наших клиентов. Некоторые из этих механизмов находятся полностью под контролем банка, другие становятся эффективны, когда клиент также осведомлен о потенциальной угрозе и принимает меры со своей стороны. Если проводить аналогию с производителем автомобилей — мы снабжаем авто ремнем безопасности, но водителю следует пристегиваться. В силу открытости системы, возможности установить приложения как из официального каталога приложений Google Play, так и из любого другого доступного источника, а также широкой популярности Android является одной из наиболее привлекательных для злоумышленников.

— Несмотря на происходящие изменения в IT-инфраструктуре, сбои в Сбербанке продолжаются, некоторые из них довольно крупные, в результате страдают десятки тысяч клиентов. Когда эти сбои прекратятся?

— Мы очень близко к сердцу принимаем каждый сбой, даже если он длится всего несколько минут. Все руководители банка, начиная с президента, имеют систему мгновенного информирования о возникшем инциденте. Еженедельно на оперативном совещании у Грефа разбирается каждый такой случай, его причины и наши действия по устранению корневых проблем. Мы понимаем, что у Сбербанка колоссальная клиентская база и даже короткие сбои создают проблемы для большого количества людей. В банке реализуется комплексная программа, которая называется «Надежность 99,99», цель которой минимизация количества сбоев до уровня в не более чем 0,01% 24 часа в сутки в течение года. Это означает не более чем 52 минуты в течение года. Этого показателя пока, насколько я знаю, не достиг ни один из крупных банков. Но для Сбербанка это целевой показатель, и мы думаем, что к 2017–2018 году этот уровень будет достигнут.

— Какие у вас планы на компанию «Яндекс.Деньги»? Не планируете ли вы довести свою долю в ней до 100%?

— Пока планов увеличить долю у нас нет. Сбербанку комфортно сотрудничать с «Яндексом» в текущем формате.

— Тот факт, что вы стали курировать в Сбербанке IT и технологии, стало неожиданным для рынка, учитывая ваш опыт работы в ретейле. Почему так получилось?

— Мне всегда было интересно узнавать что-то новое, а технологии сейчас — это будущее не только банковского, но и любого другого бизнеса. Когда Греф пригласил меня для реализации масштабных и критически важных для банка трансформационных задач, мне это показалось интересным, и я согласился. Достигну поставленных передо мной целей — подумаю о том, чем заняться дальше. Что касается ретейла, у [зампредправления по розничному бизнесу Александра] Торбахова очень сильная команда, и все, что я могу сделать для развития нашего ретейла с точки зрения моей экспертизы, я и так делаю.

— Вы также курируете вопросы, связанные с недвижимостью Сбербанка. Второй год банк активно от нее избавляется, объясните логику этого процесса.

— На конец 2013 года у нас было около 6,6 млн квадратных метров недвижимости, большая часть в собственности. В конце 2013 года мы поставили цель сократить нетто-портфель нашей недвижимости на 1 млн квадратных метров за три года. Мы продаем недвижимость, отказываемся от аренды и сдаем в аренду имеющуюся недвижимость. Третий вариант мы используем, когда считаем, что текущая рыночная ситуация не самая оптимальная для продажи и мы можем такую недвижимость сдать в аренду, а потом, когда цены вырастут, сможем ее продать. С 2013 года мы продали 440 тыс. квадратных метров. По всем трем каналам мы высвободили 1,1 млн квадратных метров.

— Означает ли этот процесс закрытие офисов?

— Не всегда. Более 500 офисов в этом году будут переформатированы либо открыты вновь. Некоторые отделения мы действительно закрываем. Происходит быстрый переток операций из отделений в интернет и мобильный банк, и мы меняем сеть вслед за изменением поведения наших клиентов.

— Когда вы пришли в Сбербанк, рынок назвал вас и [первого зампредправления Максима] Полетаева потенциальными преемниками Германа Грефа. Можете прокомментировать эти слухи?

— Нас с Максимом эти слухи всегда смешили. Сбербанк для России — больше, чем банк. Поэтому его руководителем может быть только фигура масштаба Грефа, то есть должна быть комбинация макроэкономической экспертизы, знания банковского бизнеса и безусловного доверия со стороны властей и клиентов. Хорошо, что после решения о продлении полномочий Германа Оскаровича на следующие четыре года фантазии журналистов на эту тему прекратятся.

— Вы были единственным российским менеджером, занявшим топ-позицию в крупной иностранной компании [в 2011 году Лев Хасис был назначен старшим вице-президентом, а затем в 2012 году — СЕО и президентом подразделения новых форматов в Walmart]. Какой опыт вы там приобрели?

— В России от меня как от менеджера больше всего требовалось фокусироваться, скажем так, на управлении задачами. В Walmart многое было иначе: у меня были потрясающие менторы, коучи и коллеги, которые помогли мне больше сконцентрироваться на управлении отношениями, собой, эмоциональном интеллекте и корпоративной культуре. Прочитал много книг на эти темы, кстати, интересующимся рекомендую лучшую из известных мне книг на тему саморазвития топ-менеджеров: Marshall Goldsmith «What Got You Here Won't Get You There».

— Как отличается корпоративная культура на Западе и в России?

— В России, к сожалению, корпоративная культура зачастую лишь лозунги на стенах офисов, имеющие слабое отношение к практической жизни компании. При наличии бизнес-целесообразности редко кто вспоминает о своих же собственных идеологических догмах. Сотрудники видят двойные стандарты и ведут себя соответствующим образом. Не только в Walmart, но и в паре десятков крупнейших международных корпораций, партнеров Walmart, с которыми мне пришлось взаимодействовать, корпоративная культура не вывеска над бизнесом, а собственно сам бизнес. Культура определяет стратегию, бизнес модель, нормы поведения, операционные принципы и важнейшие, а иногда и все бизнес-решения. Считается, что технологии, продукты и сервисы могут быть скопированы конкурентами и лишь корпоративная культура может являться уникальным и неповторимым конкурентным преимуществом.

— Как вы оцениваете свой карьерный путь — это движение вверх или вниз?

— Наверное, это неправильно, но я никогда не фокусировался на своей карьере. Все получалось само собой. Мне посчастливилось работать в разных компаниях, в разных странах и индустриях, всегда с замечательными людьми. Видимо, иногда было движение вверх, иногда — вниз, но всегда вперед.

По данным РБК.

Как новый гендиректор «Детского мира» реформировал убыточную сеть

Vladimir_Chirakhov.jpg
Провести реформы удалось при поддержке команды из 70 менеджеров, которые пришли вслед за Владимиром Чираховым из сети «Кораблик»
Стать гендиректором большой и неэффективной компании Чирахов согласился, потому что это был шанс, который выпадает раз в жизни, признается он: «До меня пять гендиректоров уже погибли в «Детском мире». Менялись они каждый год». Это была вторая попытка Чирахова сделать карьеру в компании – раньше он уже занимал здесь должность коммерческого директора. «Более неприятной работы у меня не было», – вспоминает он. Тогда ему мало что удалось сделать – не хватило полномочий. И он решил попробовать еще раз. За время его отсутствия здесь ничего не изменилось: компания несколько лет подряд была убыточной, штат раздут, зарплаты завышены, розница работала по устаревшим технологиям. Акционер «Детского мира» – АФК «Система» поставила перед Чираховым главную задачу – вывести компанию на прибыль, рассказывает он: «Кроме того, они требовали увеличить капитализацию и масштабы бизнеса». Задача была неподъемной, и решить ее можно было только революционными методами.

Чистка топов

С первых дней Чирахов начал бороться с издержками и бессмысленными расходами на всех фронтах. Урезал рекламный бюджет на 150 млн руб. Это была имиджевая реклама, которая не генерировала продажи. Под нож пошли привилегии руководителей. Он закрыл VIP-столовую в центральном офисе на Тимирязевской улице, где питались 20 топ-менеджеров – их обслуживал официант. Столовую приходилось дотировать. В результате от седьмого этажа, где находилась столовая, отказались вообще, сэкономив еще и на аренде. Под сокращение попали и персональные автомобили: из 17 машин оставили всего две. Отказались и от четырех персональных помощниц топ-менеджеров, сохранив одну. После всех кадровых чисток в головном офисе от 700 сотрудников осталось 519.

Реформы, естественно, вызвали сопротивление персонала, особенно на высшем уровне, рассказывает Чирахов. Менеджеры жаловались в АФК «Система», пытались сохранить прежние порядки. Практически во всех сферах у компании накопились проблемы – в отношениях с поставщиками, ценообразовании, стратегии, рассказывает он. К примеру, случалось, что поставщики годами сливали ненужный товар напрямую директорам магазинов. Искоренить такую систему можно было, только сменив топ-менеджмент. От поставщиков, которые вступали в сговор с топ-менеджерами, тоже пришлось отказаться. «Я не уверен, что таких случаев сейчас нет совсем, но их явно стало меньше», – говорит он.

Около 70 менеджеров перешли вслед за Чираховым на работу в «Детский мир» из сети «Кораблик», которую он возглавлял до 2012 г. (Некоторые из них работали вместе с Чираховым еще и в компании «М.видео».) Решающим фактором стала поддержка акционера – АФК «Система», объясняет гендиректор «Детского мира». АФК поддержала смену команды.

Долой охранников

Даже посты охраны в магазинах Чирахов решил сократить: где раньше дежурили два охранника, остался один. А недостачи после этого уменьшились вдвое, говорит он. Раскрыто несколько случаев, когда сами охранники становились пособниками краж. От услуг аутсорсинговых компаний, предоставлявших ненадежный персонал, пришлось отказаться.

Штат продавцов тоже сократился. Поскольку «Детский мир» работает по принципу супермаркета, он может обходиться минимумом продавцов. Магазин такого формата продает себя сам: есть зонирование товаров по возрасту, выкладка, которая позволяет экономить на человеко-часах, объяcняет Антонина Цицулина, президент Ассоциации предприятий индустрии детских товаров.

Магазины нуждались в автоматизации и централизации. Например, в каждом магазине несколько сотрудников занимались заказами товара, из-за чего управлять остатками было невозможно. Процесс автоматизировали: пять менеджеров сейчас справляются с ним более эффективно, чем раньше 500 человек «на местах». Точно так же отпала нужда держать в магазине сотрудника, который отвечает за документооборот. Многое Чирахов уже внедрил и адаптировал в сети «Кораблик». Кое-что подсмотрел у лидеров отрасли. «Например, возврат товара в «Ашане» занимал две минуты, а в «Детском мире» – два часа», – приводит он пример. После того как сделали электронный шаблон заявления, упростили технологию возврата, процесс ускорился. Ассортимент «Детского мира» по сравнению с 2012 г. сократился, но за счет неходовых позиций, и товарооборот вырос. Так, в апреле 2015 г. прирост выручки сопоставимых магазинов (LFL) составил 20% по сравнению с предыдущим годом.

У сети были большие проблемы, но новой команде удалось наладить отношения с поставщиками, вернуть их доверие, установить финансовую дисциплину, убеждена Цицулина. По ее словам, сейчас «Детский мир» – лидер рынка с точки зрения финансовых обязательств, соблюдения сроков, объемов, поэтому может диктовать свои условия поставщикам.

Ниже цены

Года три назад цены в «Детском мире» были высоковаты, рассказывает Чирахов: «Будучи коммерческим директором, я не мог снизить цены, поскольку это привело бы к разорению компании. Но, сократив расходную часть, мы смогли снизить наценку». Сейчас на товары FMCG вроде подгузников и детского питания наценка не превышает 3%. «Детский мир» держит цены на довольно низком уровне, что позволяет привлекать больше покупателей, поэтому доля сети на рынке растет», – утверждает Чирахов. Но до сих пор покупатели считают «Детский мир» дорогим магазином, говорит Чирахов.

Парадокс, но у бренда почти с 50-летней историей пока нет яркого лица. «Центральный детский магазин» на Лубянке, в котором у «Детского мира» сейчас нет своего места, до сих пор ассоциируют с ним. Как раз в 2015 г. компания набрала новую команду маркетологов, которая разрабатывает новую концепцию. Некоторые магазины работают в старом формате, например в Беляеве или на Арбате, – там сложная навигация, невозможно проехать с коляской, плохое торговое оборудование. И в то же время есть несколько больших магазинов с новой концепцией, которую для «Детского мира» разработало агентство Campbell Rigg, выполнявшее подобные проекты для международных ритейлеров – Metro, Walmart, Tesco.

Довольный акционер

Заслуга менеджмента в том, что сеть оптимизировала ассортимент, увеличила оборачиваемость товаров, усилила прямой импорт, сократила штат и вышла на прибыльность, считает Михаил Бурмистров, гендиректор компании «Infoline-аналитика». По итогам 2014 г. сеть «Детский мир» стала лидировать по выручке с квадратного метра среди крупнейших сетей детских товаров, догнав «Кораблик» (лидер 2012 г.). По этому показателю сеть занимает 27-е место в топ-100 ритейлеров России, уточняет аналитик.

Акционеры работой команды Чирахова довольны. В 2012 г. сеть впервые за долгие годы показала прибыль. С 2012 по 2014 г. выручка выросла почти в 2 раза, EBITDA – почти вчетверо. В 2014 г. акционерам выплатили 2,5 млрд руб. дивидендов. Сейчас от мер по сокращению расходов, говорят в АФК, команда перешла к перестройке сложных бизнес-процессов – внедрению системы SAP, строительству распределительного склада. Эти новшества помогут снизить затраты на логистику на 20%.

По данным портала Ведомости.

Alibaba перешел границу

AliExpress.jpg

Как стало известно "Ъ", китайская Alibaba Group, которая недавно провела крупнейшее в истории IPO, зарегистрировала представительство в России. Принадлежащий Alibaba онлайн-ритейлер AliExpress является самым популярным в России интернет-магазином с 15,6 млн покупателей в месяц, что в несколько раз превышает число покупателей из России у eBay и Amazon.

ООО "Алибаба.ком (РУ)" было зарегистрировано 15 мая (копия выписки из ЕГРЮЛ есть у "Ъ"). Директор по развитию бизнеса AliExpress в России и СНГ Марк Завадский подтвердил "Ъ" регистрацию компании. Он уточнил, что назначен гендиректором "Алибаба.ком (РУ)", при этом он по-прежнему остается директором по развитию бизнеса AliExpress в России и СНГ. "Alibaba Group основала новую компанию в России с целью дальнейшего расширения нашего бизнеса и поддержки партнеров, а также для облегчения взаимодействия с государственными органами России",— сообщил господин Завадский.

Alibaba Group основана в 1999 году и специализируется на интернет-торговле, а также создании площадок и технологий для e-commerce. В группу входит розничный портал Taobao (более 6 млн онлайн-продавцов), онлайн-площадка Tmall.com (представляет крупные бренды и ритейлеры), платежная система Alipay, онлайн-ритейлер AliExpress, ориентированный на зарубежных покупателей, Alibaba.com (торговая площадка для организаций) и др. По данным компании, количество активных покупателей, пользующихся сервисами Alibaba Group, по итогам финансового года, закончившегося 31 марта 2015 года, составило 350 млн человек. Выручка Alibaba Group за этот период составила $12,2 млрд, чистая прибыль — $3,9 млрд. Однако только 9% выручки группы приходится на международные продажи.

Осенью 2014 года Alibaba Group провела крупнейшее в истории IPO, компания привлекла совокупно почти $25 млрд. Капитализация Alibaba Group на 1 июня составляла $222,9 млрд. Среди акционеров Alibaba Group — структуры предпринимателя Алишера Усманова. В ноябре он рассказал телеканалу CNBC, что доходность его инвестиций в Alibaba превысила 500%. Размер его доли и объем средств, вложенных в Alibaba, неизвестны, однако в ходе IPO акции он не продавал.

В России наибольшей популярностью среди сервисов Alibaba Group пользуется интернет-магазин AliExpress. По итогам 2014 года AliExpress был крупнейшим в России международным интернет-магазином, свидетельствовали данные Ассоциации компаний интернет-торговли. Среднемесячное количество российских интернет-покупателей магазина во втором полугодии 2014 года составляло 15,6 млн человек, тогда как у онлайн-аукциона eBay было 3,7 млн покупателей, а у американского интернет-ритейлера Amazon — 1,4 млн. Россия занимает второе место в общей аудитории AliExpress, обеспечивая 9,9% его трафика, свидетельствуют данные SimilarWeb.

За пределами Китая у Alibaba Group, по сути, всего два масштабных проекта — AliExpress и Alibaba.com, отмечает сооснователь Data Insight Борис Овчинников. "Для AliExpress Россия уже давно является одним из ключевых рынков (наряду с США и Бразилией), а вот популярность b2b-платформы Alibaba в России пока не очень велика, в том числе из-за сложности трансграничных закупок и продаж для небольших компаний. Логично предположить, что регистрация представительства группы в России — это в том числе шаг по продвижению Alibaba.com на российскую b2b-аудиторию (как на оптовых покупателей, так и на производителей и продавцов)",— говорит господин Овчинников. По подсчетам генерального директора агентства "Infoline-Аналитика" Михаила Бурмистрова, по итогам 2014 года оборот независимых продавцов через маркетплейсы Alibaba в России составил 110 млрд руб., а выручка самой Alibaba в России — 5,5 млрд руб. Он отмечает, что в связи с появлением представительства можно ожидать повышения эффективности работы существующих сервисов Alibaba в России и более эффективных маркетинговых решений компаний, а рост ее выручки в России по итогам 2015 года может составить 30%.

По данным Коммерсант

Google представил Android Pay

ApplePay.jpg

Googleпредставил Android Pay – новый платежный сервис, разработанный специально для смартфонов. Ожидается, что система станет главным конкурентом Apple Pay. Мобильный сервис позволяет оплачивать товары и услуги онлайн, а также оплачивать покупки в традиционных торговых сетях с помощью модуля бесконтактной связи NFC.

На сегодняшний деньприложение доступно жителям США – владельцам смартфонов на базе Android KitKat. Оплатить покупки через мобильное приложение можно в 700 тыс. американских магазинов. Пользователям Android Pay также будут доступны программы лояльности и специальные предложения торговых сетей, предусматривающих такие программы.

Новые версии смартфонов на базе Android будут содержать сканеры для считывания отпечатков пальцев. Открытый интерфейс программирования приложений (API) позволит создателям смартфонов настраивать платежное приложение таким образом, чтобы оно запрашивало отпечатки пальцев для совершения покупки, что сделает шопинг еще проще.

К Android Pay уже подключились ведущие американские платежные системы: Visa, MasterCard, American Express и Discover. Активировать Android Pay можно в приложении Google или через любой банк, который позволяет использовать свои карты для мобильных платежей.

Источник: http://web-payment.ru/newsitem/266/google-predstavil-android-pay/

Альфа-Банк объявил о приеме заявок на хакатон финансово-технологических проектов «AlfaCamp 2.0»

AlfaCamp.png

Альфа-Банкобъявил о приеме заявок на участие в AlfaCamp — программе поиска и развития стартапов. Хакатон проводится Альфа-Банком совместно с компанией Visa и акселераторомФРИИ при информационно-технологической поддержке компании Microsoft. Прием заявок стартовал 26 мая и продлиться до 14 июня 2015 года.

Первый хакатон, AlfaCamp 2014, прошел в прошлом году. Альфа-Банк стал первым Российским банком, проведшим подобный финтех форум. Успех, а также потенциал данного мероприятия подвигли организаторов на повторное проведение форума — AlfaCamp 2015. Кроме Альфа-Банка и компании Visa, имеющей успешную практику поддержки хакатонов в других странах, участие в организации мероприятия в этом году примет акселератор ФРИИ. Алена Бочарова, начальник управления продуктов электронной коммерции уверена, что это позволит вывести AlfaCamp на новый уровень.

«AlfaCamp 2.0» — это долгосрочная программа поиска и развития стартапов, целью которых является реализация продуктов для онлайн индустрии. На протяжении восьми недель, отведенных на проведение хакатона, команды-участницы пройдут путь от идеи до MVP или готового продукта, получат новые знания, смогут воплотить в жизнь собственный проект при поддержке ведущих методологов и экспертов рынка.

Подробнее: http://web-payment.ru/newsitem/265/alfa-bank-objavil-o-prieme-zajavok-na-hakaton-finansovo-tehnologicheskih-proektov-alfacamp-2-0/

Акция от Uber и 46elements!

Uber.jpg

Всем, кто захотел попробовать @Uber после выступления Дмитрия Измайлова на E-Commerce2025, компания Uber и 46elements предлагают специальный промо-код E-Commerce2025. Код действует по всей России, где присутствует Uber, и предоставляет скидку по 300 рублей на две поездки (600 рублей по сумме двух поездок) каждому, кто пробует Uber впервые. Я проверяла - водитель действительно приезжает за 4-5 минут:)

Как улучшить опыт покупателя в цифровых каналах?

Гульфия Курмангалеева, Руководитель отдела Управления опытом покупателя, М.ВИДЕО и один из лучших спикеров конференции E-Commerce2025 по мнению участников, делится своим опытом о задачах, приоритетах и наиболее эффективных инструментах, позволяющих существенно улучшить опыт покупателя в цифровых каналах, повышая продажи и лояльность клиентов.

Amazon будет использовать дронов для моментальной доставки

Amazon_dron.jpg

Пока мы думаем, как бороться с московскими пробками, Amazon решил использовать дронов для моментальной доставки:)

Похоже, Amazon рассматривает новый вид доставки как серьезное конкурентное преимущество.

Посмотреть видео и почитать можно здесь: http://www.cnbc.com/id/102522469

Uber - об эффективных онлайн-приложениях для оффлайн-сервиса на E-Commerce2025

DmitryIzmailov_Uber.jpg

Уже через 5 лет после запуска, в 2014 году Uber стал компанией с оборотом порядка 200 миллионов евро.

Секрет успеха заключался в том, что Uber удалось пересмотреть пользовательский коридор и предложить сервис, который не только доставляет пассажира из точки «А» в точку «Б», но и позволяет быстро вызвать и оплатить машину через мобильное приложение, увидеть "свою" машину. Не забыла компания и об удобстве водителя – в результате, помимо заметного дохода, компания получила высокую цитируемость в исследованиях и дискуссиях на тему мобильных инноваций. В 2014 году компания получила награду TechCrunch как лучший стартап (overall startup), победив в этой номинации GoPro, Stripe и Tinder.

О том, каково видение компании на реализацию эффективной онлайн-модели для классического сервиса, на конференции E-Commerce2025 расскажет Дмитрий Измайлов, генеральный менеджер Uber. Презентация Дмитрия станет первым выступлением компании перед российским бизнес-сообществом.

Amazon закрывает свою платформу электронной коммерции Amazon Webstore

Amazone_Webstore_closed.jpg

Крупнейший американский онлайн-ритейлер Amazon сообщил о планах закрыть свою платформуAmazon Webstore, которая помогает мелким и средним торговцам создавать и вести свой онлайн-магазин. Компания предоставила своим клиентам год для поиска новой интернет-платформы.

Платформа электронной коммерции Amazon Webstore столкнулась с растущей конкуренцией в последние годы, когда такие компании как Shopify и Bigcommerce получили крупное инвестирование. Благодаря капиталовложениям, эти платформы смогли значительно расширить набор инструментов и привлечь больше клиентов.

Пока до конца неясно, почему Amazon принял решение закрыть Amazon Webstore. Представитель компании от комментариев отказался.

Подробнее: Payspacemagazine.com

Андрей Макаров - о новой стратегии группы МТС в области финансовых сервисов на E-Commerce2025

Андрей Макаров, Директор департамента маркетинга МТС, расскажет о новой стратегии телеком-гиганта на рынке финансовых услуг на конференции E-Commerce2025.

В сентябре 2014 года Андрей Макаров был назначен на пост директора департамента маркетинга финансовых услуг ОАО «МТС». На эту должность он перешел с поста вице-президента представительства международной платежной системы MasterCard Europe в России Беларуси, Армении и Казахстане. Ранее Андрей Макаров работал вице-президентом, директором по развитию рынка MasterCard в России, Беларуси, Армении и Казахстана, где отвечал за развитие отношений с торговыми предприятиями, мобильными операторами и другими небанковскими партнерами. Пришел в MasterCard в 2008 году, в начале 2011 года возглавил департамент по развитию рынка. 

AndreyMakarov-E-Commerce2025.jpg

2015 - год онлайн-шоппинга

e-commerce2015.jpg

Недавний опрос американской консалтинговой компании BDO USA продемонстрировал, что 78% финансовых директоров предприятий розничной торговли считают, что в текущем году их онлайн-продажи существенно вырастут.

В прошлом году министерство торговли США оценило объем покупок в интернете в рекордные $304,9 млрд. По прогнозам, в этом году показатель увеличится на 9,9%.

Тем не менее, ритейлеры продолжают разрабатыватьстратегиидля повышения продаж в интернете:

— 37% финансовых директоров отметили, что основной тактикой на 2015г. станет улучшение сервисов для традиционных онлайн-покупок, а также формирование выгодных мобильных предложений.

— 22 % опрошенных представителей торговых точек отметили, что оснаная статья расходов в 2015г. – это максимальное перемещение торговли в  интернет, а также мобильные приложения.

— 68% респондентов готовы увеличить инвестиции в мобильные технологии в текущем году, тогда как в 2014г. только 40% запланировали такие затраты.

— 28% сообщили, что большая часть инвестиций будет направлена на совершенствование IT-систем.

«Потребители требуют от шопинга скорости, удобства и разнообразия товаров в любое время и в любом удобном для них месте. Однако инвестирование в мобильность продаж должно быть сбалансированным. С одной стороны, розничная торговля должна оставаться конкурентоспособной, предлагая покупателям многоканальный и незаметный опыт покупок. А с другой – необходимо учитывать растущие угрозы кибератак», —  сказала Натали Котляр, сотрудник исследовательской компании.

Опрос BDO обнаружил, что 56 % финансовых директоров увеличили свои расходы в области кибербезопасности в течение последних 12 месяцев. Наиболее распространенный метод защиты покупателей – использование новейшего ПО.

Подробнее: Payspacemagazine.com

Facebook pay?

Facebook_pay.jpg

"Расчеты будут производиться с дебетовых пластиковых банковских карт, уточняет газета New York Times. - Проводить транзакции так же легко, как отправлять текстовые сообщения".

Сообщается, что разрабатывал для Facebook эту систему бывший высокопоставленный сотрудник компании PayPal Дэвид Маркус. В минувшем году он перешел на работу к Марку Цукербергу.

Facebook уже объявила, что не будет взимать плату за денежные переводы через Messenger. В минувшем году этим приложением для обмена мгновенными сообщениями и видео пользовались 700 млн участников социальной сети.

http://tass.ru/ekonomika/1835911

Apple Pay перестает быть заменой кредитных карт

apple-passport.jpg

Тим Кук, генеральный директор Apple, объявил о начале использования Apple Pay для приема платежей за гос. услуги США - например, для оплаты входа в национальные парки. Заявление было сделано на саммите по безопасности в Белом Доме. Старт нового сервиса запланирован на сентябрь. В дальнейшем сервис Apple Pay планируется расширять в поле гос. услуг, подключив к нему карты для выплаты социальных пособий, а также использовав его для перехода на электронные паспорта и водительские права.

Apple Pay становится проектом значительно большим чем замена кредитных карт или мобильный кошелек, замечает TechCrunch.

Голосование началось!

Мы решили провести предварительное голосование среди основных тем конференции - чтобы выбрать самые-самые и учесть этот рейтинг при финализации программы. Голосуйте за свою тему на странице E-Commerce2025 в Facebook.

Какие темы E-Commerce2024 оказались в топе

Интересно, какие темы конференции E-Commerce2024 оказались наиболее востребованными.:

Тематики новой встречи опубликованы в анонсе E-Commerce2025. Подписывайтесь на новости на нашей странице Facebook, чтобы узнать о публикации программы, новых темах, и спикерах.

Открыта регистрация на E-Commerce2025!

Друзья! На конференцию E-Commerce2025, которая пройдет 7 апреля 2015 на площадке Four Seasons в Москве, собирается интересная команда - присоединяйтесь. Как это сделать - пожалуйста, пишите по адресу e-commerce@46elements.com, заполняйте заявку на сайте или жмите "Приглашены" или "Возможно" на странице события - и мы все обсудим! Так как в интерфейсе Facebook найти страницу непросто - вот прямая ссылка:) https://www.facebook.com/events/1578264195742821/

Welcome_to_E-Commerce2025

Чтобы все было под рукой

Опубликованы презентации E-Commerce2024.